Proveer mayor voz a los trabajadores dentro de las empresas, hacerlos part\u00edcipes de la construcci\u00f3n del futuro de ellas, a la vez que de su propio futuro, y acreedores de las ganancias y p\u00e9rdidas de las empresas es del todo razonable y deseable a priori. Sin embargo, estas pol\u00edticas per se no tendr\u00edan por qu\u00e9 tener resultados virtuosos tanto para los due\u00f1os como para los trabajadores, independientemente de qu\u00e9 dice la evidencia cient\u00edfica al respecto, dado que las experiencias en estas materias no son del todo extrapolables a diferentes realidades.<\/p>\n
Por ejemplo, cuando la estructura productiva de un pa\u00eds se basa en la manufactura de productos de alta tecnolog\u00eda y los trabajadores est\u00e1n altamente capacitados, como ocurre en Alemania, los resultados de estas pol\u00edticas pueden ser muy diferentes a los que se dar\u00edan cuando la estructura productiva se focaliza en servicios b\u00e1sicos, la agroindustria, y los trabajadores tienen baja capacitaci\u00f3n y productividad, como ocurre en Chile. Tambi\u00e9n hay que considerar las diferencias en el gobierno corporativo de las empresas. As\u00ed, en Alemania hay dos directorios: el directorio de administraci\u00f3n, que toma las decisiones del d\u00eda a d\u00eda, y el directorio de supervisi\u00f3n, que toma las decisiones estrat\u00e9gicas y de largo plazo. En EE.UU., Noruega y Chile, por ejemplo, hay un solo directorio que toma ambos tipos de decisiones.<\/strong><\/p>\n Los japoneses llevan m\u00e1s de medio siglo incorporando la voz de los trabajadores en la empresa automotriz, con un \u00e9xito enorme. Dado esto, en 1984, General Motors firm\u00f3 un acuerdo con Toyota para establecer una planta en EE.UU. con el objetivo de producir autos de alta calidad a bajo costo a trav\u00e9s de incluir a los trabajadores en el proceso como se hace en Jap\u00f3n (conocido como caso NUMMI). Dicha planta cerr\u00f3 el a\u00f1o 2010, despu\u00e9s de la quiebra de GM, porque nunca logr\u00f3 los niveles de eficiencia que las mismas plantas lograron en Jap\u00f3n. La lecci\u00f3n es simple. Las culturas corporativas, la de los trabajadores y la de los pa\u00edses, deben ser consideradas a la hora de implementar pol\u00edticas p\u00fablicas que han sido desarrolladas en el marco de culturas diferentes. Pol\u00edticas exitosas en pa\u00edses n\u00f3rdicos o asi\u00e1ticos pueden fracasar en Chile y viceversa.<\/strong><\/p>\n Sin perjuicio de lo anterior, es crucial saber qu\u00e9 dice la evidencia acerca del efecto que han tenido las pol\u00edticas tendientes a incorporar a los trabajadores en las decisiones estrat\u00e9gicas de las empresas o codeterminaci\u00f3n. Un buen resumen de la evidencia es que los efectos sobre los salarios parecen ser nulos y los efectos sobre inversi\u00f3n, innovaci\u00f3n y valor de las empresas son ambiguos. Por ejemplo, para Alemania, Gorton y Schmidt (2014) encuentran que las empresas con igual n\u00famero de trabajadores y due\u00f1os en el directorio se transan con un descuento de 31% comparado con empresas donde los trabajadores solo representan un tercio en el directorio de supervisi\u00f3n y no tienen efecto sobre los salarios. Para Noruega, Blandhol, Mogstad, Nilsson y Vestad (2020) encuentran que la codeterminaci\u00f3n tiene nulo efecto sobre salarios cuando se controla por el tama\u00f1o de la empresa y la importancia de los sindicatos. Para Alemania, Jaeger, Schoefer y Heining (2019) estudian una reforma que elimina la obligaci\u00f3n de codeterminaci\u00f3n para firmas nuevas y la mantiene para firmas antiguas. Ellos encuentran que la codeterminaci\u00f3n aumenta inversi\u00f3n y formaci\u00f3n de capital, pero mantiene los salarios inalterados.<\/p>\n