{"id":598,"date":"2017-04-30T22:39:09","date_gmt":"2017-04-30T22:39:09","guid":{"rendered":"http:\/\/www.causaefecto.cl\/insights\/?p=598"},"modified":"2018-04-10T17:42:34","modified_gmt":"2018-04-10T21:42:34","slug":"el-efecto-ratchet-y-como-este-influye-en-la-productividad-de-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mipp.cl\/miradas\/el-efecto-ratchet-y-como-este-influye-en-la-productividad-de-empresas\/","title":{"rendered":"El efecto Ratchet y como este influye en la productividad de empresas"},"content":{"rendered":"

\u00bfQu\u00e9 es el efecto Ratchet?<\/strong><\/p>\n

En mi \u00e9poca escolar tuve un profesor de gimnasia que, con el objetivo de que cada alumno se esforzara al m\u00e1ximo, ten\u00eda un mecanismo particular de evaluaci\u00f3n. Al llegar de las vacaciones de verano a los alumnos se les ped\u00eda que corrieran la mayor distancia posible en 12 minutos. Al final del semestre se repet\u00eda la prueba y la nota del alumno depend\u00eda de la mejora que mostraba en la prueba. Para los alumnos, este sistema resultaba particularmente conveniente. Bastaba con correr suficientemente lento a principios de a\u00f1o para tener la nota m\u00e1xima asegurada el resto del a\u00f1o. El sistema lograba que en lugar de esforzarnos por mejorar, los alumnos nos esforz\u00e1bamos en ser lentos para as\u00ed disminuir el est\u00e1ndar que se usar\u00eda para evaluarnos. Este efecto es conocido en la literatura de Incentivos como el efecto Ratchet.<\/p>\n

\u00bfExiste Evidencia respecto al impacto del efecto Ratchet sobre la productividad en la empresa?<\/strong><\/p>\n

La evidencia del efecto Ratchet en empresas tiene una larga data. En 1931 el soci\u00f3logo Stanley Mathewson visit\u00f3 y entrevist\u00f3 a trabajadores de m\u00e1s de 300 plantas en Estados Unidos para entender cu\u00e1les eran las limitantes m\u00e1s importantes de productividad. Para sorpresa del soci\u00f3logo la raz\u00f3n m\u00e1s importante que encontr\u00f3 fue el efecto Ratchet. Mathewson visit\u00f3 una planta de neum\u00e1ticos en que los trabajadores recib\u00edan una comisi\u00f3n por neum\u00e1tico producido. Mathewson registr\u00f3 los comentarios de un trabajador de una divisi\u00f3n que hab\u00eda duplicado su producci\u00f3n aumentando as\u00ed su pago a 12 d\u00f3lares de la \u00e9poca: \u201cLa comisi\u00f3n fue inmediatamente disminuida. Ahora sabemos que en este trabajo no podemos ganar m\u00e1s de $7 al d\u00eda. Nosotros podr\u00edamos hacer mucho m\u00e1s, pero ahora somos muy cuidadosos en no hacerlo\u201d. La reacci\u00f3n del trabajador es razonable, si al aumentar la\u00a0\u00a0 productividad, las exigencias a futuro de la empresa aumentan, entonces es mejor mantener la productividad baja. No vale la pena obtener una comisi\u00f3n alta un mes, si eso significa una baja en las comisiones que podr\u00eda recibir los pr\u00f3ximos dos o tres a\u00f1os.<\/p>\n

Lamentablemente no existen estad\u00edsticas agregadas de c\u00f3mo el efecto Ratchet afecta la productividad de las empresas en distintos pa\u00edses, sin embargo sus s\u00edntomas son visibles y f\u00e1cilmente reconocibles en muchas empresas. Ventas o producci\u00f3n que se acumulan al principio o al final del mes, es un t\u00edpico s\u00edntoma de empleados que limitan la producci\u00f3n para evitar alzas en metas o est\u00e1ndares de medici\u00f3n. Otros s\u00edntomas t\u00edpicos son presupuestos de venta y producci\u00f3n que consistentemente se cumplen con precisi\u00f3n, y un ambiente hostil de los empleados con sus pares m\u00e1s productivos.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo el empleador aplica el efecto Ratchet, se beneficia a costa de sus empleados?<\/strong><\/p>\n

Como muestra el ejemplo de la pregunta anterior, el efecto Ratchet no es beneficioso ni para el empleado ni para el empleador. El empleado deja de recibir un pago o bono que estar\u00eda contento de recibir a cambio de un aumento en productividad y el empleador se condena a tener una baja productividad en la empresa. La ra\u00edz del problema de Ratchet no es un mal dise\u00f1o de incentivos sino la incapacidad del empleador de resistirse a la tentaci\u00f3n de aumentar las metas o exigencias cuando ve que un trabajador aumenta su productividad. Si la empresa est\u00e1 constantemente cambiando metas y comisiones para asegurar que sus empleados rindan el m\u00e1ximo posible, entonces los empleados a poco andar aprender\u00e1n de esta actitud oportunista del empleador y como lo hac\u00edamos en clases de gimnasia, caminar\u00e1n tan lento como puedan. Como se aprecia claramente en el ejemplo de Mathewson cuando el empleador se comporta de esta forma oportunista, el sistema de incentivos, por muy bien dise\u00f1ando que est\u00e9, se transforma en una trampa para incautos y los empleados r\u00e1pidamente aprenden a no hacer m\u00e1s que lo que se espera de ellos.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 otros problemas puede traer la pr\u00e1ctica del efecto Ratchet?<\/strong><\/p>\n

Quiz\u00e1s m\u00e1s grave que la disminuci\u00f3n en producci\u00f3n y ventas, es el efecto del Ratchet sobre la innovaci\u00f3n. Las innovaciones implican formas nuevas de producir o realizar actividades que en alg\u00fan plazo se ven traducidas en menores costos o un mayor valor agregado de la empresa y por lo tanto un aumento en productividad de los trabajadores. Un trabajador que espera o est\u00e1 acostumbrado a que aumentos en productividad se vean inmediatamente reflejados en aumentos de metas o est\u00e1ndares no tiene ning\u00fan incentivo a esforzarse o facilitar la implementaci\u00f3n de innovaciones ya que en el corto plazo participa en los costos de implementaci\u00f3n, pero no participan de sus posteriores beneficios. Empresas en que se practica el Ratchet tendr\u00e1n empleados que no s\u00f3lo no buscar\u00e1n activamente participar o contribuir a la innovaci\u00f3n en la empresa, sino que adem\u00e1s tendr\u00e1n los incentivos para obstaculizar o dificultar la implementaci\u00f3n de innovaciones en la empresa.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo se deber\u00eda dise\u00f1ar un sistema de incentivos para prevenir este problema?<\/strong><\/p>\n

El problema del efecto Ratchet muestra que tanto o m\u00e1s importante que el dise\u00f1o del sistema de incentivos es la determinaci\u00f3n de los mecanismos de cambios y actualizaciones de metas, comisiones y otros par\u00e1metros que definen la compensaci\u00f3n. Si estos mecanismos resultan arbitrarios o basados en desempe\u00f1o pasado y los cambios se realizan para obtener el m\u00e1ximo de cada trabajador, entonces el empleado tendr\u00e1 cuidado de no aumentar su productividad ni buscar mejores formas de realizar su trabajo. Por esto, al centro de cualquier mecanismo de incentivos, debe estar la confianza entre el empleado y el empleador. El mejor sistema de incentivos del mundo se vuelve in\u00fatil e incluso contraproducente si los empleados creen que aumentos de productividad, innovaciones o nueva informaci\u00f3n que ellos proveen a la empresa resultar\u00e1 en mayores est\u00e1ndares, aumento de tareas y\/o menores comisiones.<\/p>\n

En un pa\u00eds como Chile, que ha tenido dificultades en avanzar en productividad e innovaci\u00f3n, la administraci\u00f3n de las empresas har\u00edan bien en preguntarse si la forma en que administran su sistema de incentivos realmente genera un incentivo a sus empleados a ser m\u00e1s eficientes, compartiendo con ellos los aumentos de productividad en el largo plazo o si, en el af\u00e1n de obtener el m\u00e1ximo retorno en el corto plazo en realidad incentiva a sus empleados a reducir la productividad y rechazar la innovaci\u00f3n. Para evitar el efecto Ratchet las empresas deben estar dispuestas a comprometerse a sistemas de compensaci\u00f3n estables en el largo plazo, y a compartir aumentos de productividad con sus empleados. El gerente debe estar dispuesto a que un subalterno gane el doble que \u00e9l si es muy eficiente o si descubre una forma mejor de hacer las cosas y el due\u00f1o de la empresa debe comprometerse de forma cre\u00edble a que aumentos de productividad ir\u00e1n en beneficio de todos. Sin estos compromisos cre\u00edbles, aumentar la productividad y fomentar la innovaci\u00f3n resultan ser desaf\u00edos dif\u00edciles de lograr, y preocuparse de tener un buen sistema de incentivos resultar\u00e1 una tarea en su mayor parte in\u00fatil.<\/p>\n

\u00bfEs posible medir el impacto del efecto Ratchet en una empresa?<\/strong><\/p>\n

Para medir el costo que tiene para las empresas el efecto Ratchet, por ejemplo en la fuerza de ventas, es necesario comparar c\u00f3mo reaccionan los vendedores que esperan que un alto desempe\u00f1o se vea castigado con un aumento de las metas (o disminuci\u00f3n de las comisiones) con aquellos que no esperan un cambio en las metas.<\/p>\n

Con Francisco Brahm realizamos un experimento en una de las empresas comerciales m\u00e1s grandes del pa\u00eds para medir el efecto Ratchet. Para esto revisamos primero c\u00f3mo los supervisores cambiaban las metas de los vendedores. Encontramos que algunos supervisores reaccionaban inmediatamente aumentando las metas cuando los vendedores las sobrepasaban (Hac\u00edan Ratchet), mientras que otros manten\u00edan metas constantes o las aumentaban uniformemente a todos los vendedores.<\/p>\n

Para medir el efecto sobre los vendedores, por dos meses alteramos de forma aleatoria las comisiones efectivas pagadasa la fuerza de ventas. Los resultados fueron sorprendentes. Los vendedores cuyos supervisores cambiaban constantemente las metas, no alteraron sus ventas. Los vendedores que no hab\u00edan sido sometidos a Ratchet por sus supervisores, respondieron a un aumento en las comisiones de un 15% con un aumento en las ventas promedio de 20%. Esto significa que para m\u00e1s de la mitad de los vendedores, el sistema de incentivos de la empresa, que representaba alrededor del 30% de sus ingreso no prove\u00eda ning\u00fan incentivo para vender m\u00e1s.<\/p>\n

Fuente: Gazette MIPP<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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